第811章 正式重组(2 / 4)

产品项目虽然推广不错，但方向性创新与新产品研发始终需要他本人介入，电力环保这么大的产业，历经这么久，也不过是脱硝脱硫方面有了基础罢了，他也在反思自己。

    始终，他都是在指挥一堆人干活，因为有自己在，效率高，方向明，而且恒电的方向都是很新，脑洞很大的，他要放手，真的不确定能干下去。久而久之，就形成了这样的循环，即便是才高八斗的常家父子，也习惯了这种方式，追着张逸夫的节奏走，倒不是说他们自己不会创造节奏，主要是张逸夫节奏太快了，要追上都很难。

    而现在业务更广了，张逸夫没法再带那么多节奏了，后面很多事，各方面必须有强大的管理者来主导，技术与经营皆是如此。

    几乎所有的公司从小到大发展过程中，某一时刻都会面对现代企业管理的瓶颈，处理得好，像凤凰涅磐般获得重生，一旦处理失误，不管曾经多么辉煌的企业就算是毁了，许多公司拿出了好的产品，可是昙花一现，就因为没迈过这个砍。对于恒电来说，这个瓶颈与困境正是重组的大好契机，甚至咨询公司的人都对恒电的规模和制度表示出不可思议，现在这套基本就是围着张逸夫转的很多个工作组，他们完全无法想象是怎么把生意做得这么大的，常理来说早该崩溃了。

    集团化的意义也逐步展现，首先就是从“工作组”向公司的转变。原先的恒电，张逸夫就是中央，给大家发任务，效率优先，重组后将变成地方自治，政策自己定，除研究院外，将自负盈亏。这样很多事不用张逸夫着急，各方面也会自己着急，不用张逸夫督促，各方面也会自己积极。

    一系列梳理研讨过后，结构终于确定下来。

    恒电集团总部，原先职能部门进行了一定程度的改良，新增资本运营部与大客户服务中心，这也是集团除去管理职能外最重要的两个方面，资本控制与大客户，毫无疑问，邱蔷与方思绮分别负责这两方面。

    此外，恒电设立华东以及西南分公司，公司规模很小，主要承载业务与销售衔接功能，与各子公司紧密联系，有些地方驿站，办事处的感觉。

    子公司方面，恒电环保、恒电自动化与恒电工程依然是三架马车，从人数上来看，恒电环保六百余人的规模为最，从盈利能力上来看，恒电自动化1998年预计的两亿三千万为最，恒电工程依然是个谜……

    这里面有几点安排最终与初期设想不尽相同。

    首先是研究院与自动化的老
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